Bedrijfsvoering

Zaanstad brengt het motto ‘leren door te doen’ steeds meer in de praktijk. Dit betekent dat we vlot aan de slag gaan met nieuwe opgaven, daarbij goed in de gaten houden wat onze aanpak oplevert en daarvan leren hoe we het in het vervolg beter kunnen doen. We doen dit bovendien steeds meer samen met onze partners. Op deze manier ontwikkelt Zaanstad een wendbare organisatie; een gemeente die weet aan te sluiten op haar omgeving en haar bijdrage levert aan steeds wisselende opgaven in de maatschappij. Uit de evaluatie van de reorganisaties blijkt dat de organisatie daarmee op de goede weg is. Externe partners vinden dat samenwerking met hen en binnen het stadhuis is versterkt.

De organisatieonderdelen die zich bezighouden met bedrijfsvoering hebben tot doel om ondersteunende processen en systemen zo in te richten, dat ze helpen om nieuwe ontwikkelingen snel op te pakken. Voorbeelden zijn: het digitaliseren van processen voor de Sociale Wijkteams en Jeugdteams, het verbeteren van het gebruiksgemak van de website, zorgen dat we klachten registreren én ervan leren, het opzetten van een structuur voor strategisch personeelsmanagement opzetten, het ontwikkelen van leerlijnen, et cetera. De paragraaf Bedrijfsvoering geeft een beeld van de speerpunten van 2015 en wat daarmee is bereikt.

Zaanstad maakt slagen in kwaliteit en is erin geslaagd om het extra werk op te pakken. De druk op de organisatie van Zaanstad is aanwezig door de combinatie van nieuwe opgaven, bezuinigingen, reorganisaties en extra taken. In het afgelopen jaar merkten we dat daarmee de rek in onze capaciteit maximaal werd opgezocht en dat voor sommige taken specifieke kennis vereist was. Dit heeft binnen de bestaande budgetten geleid tot meer externe inhuur, naast de investeringen in ons eigen personeel zoals blijkt uit de besteding van het opleidingsbudget. Op het resultaat mogen we trots zijn. Zaanstad krijgt op veel vlakken landelijke erkenning. De werkwijzen van Zaanstad worden door veel gemeenten als voorbeeld gebruikt. Het budget dat tussentijds door het bestuur beschikbaar is gesteld voor extra capaciteit voor bijvoorbeeld de implementatie van de drie decentralisaties  is hierin een belangrijke randvoorwaarde gebleken.

Hoofddoel
De middelenfuncties leveren op een efficiënte en kwalitatieve manier een bijdrage aan de beleids- en organisatiedoelstellingen

Tabel: interne klanttevredenheid

Schaal 1-5

Toelichting: Dit cijfer komt uit de meting Vensters voor Bedrijfsvoering (VvB). In 2015 heeft VvB geen nieuwe meting op dit onderdeel gedaan.

Prestatie 1

De middelenfuncties leveren op een efficiënte en kwalitatieve manier een bijdrage aan de beleidsdoelstellingen in de begrotingsprogramma’s

De speerpunten voor 2015 waren:

• Sociale Wijkteams en Jeugdteams ondersteunen: ICT en Arbo
• Zaanstad als werkgever: werk bieden aan mensen met afstand tot de arbeidsmarkt
• Zaanstad als opdrachtgever: kansen voor lokale ondernemers vergroten
• Bedrijfsvoering levert een bijdrage aan milieu- en duurzaamheidsdoelstellingen

1.1. Sociale Wijkteams en Jeugdteams ondersteunen: ICT en Arbo
Zie ook programma 1 (Jeugd en zorg), prestatie 2.1

Voorgenomen activiteiten 2015:

• Digitale hulpmiddelen voor gezinnen (cliënten van de Sociale Wijkteams en Jeugdteams) om aanvragen te doen en informatie op te zoeken
• Mobiele systemen en digitale toepassingen voor de medewerkers in de Sociale Wijkteams en Jeugdteams
• Nieuw opgeleverde systemen in beheer nemen
• Aanvullen Arbo-beleid op basis van risico-inventarisaties bij Sociale Wijkteams en Jeugdteams

Op koers
Toelichting:
Bedrijfsvoering faciliteert de Sociale Wijkteams en Jeugdteams om hun werk te kunnen doen. In 2015 is veel werk gestoken in het in beheer nemen en optimaliseren van de benodigde informatiesystemen en het mogelijk maken van mobiel werken.

Omdat medewerkers van de gemeente werkzaam zijn bij Sociale Wijkteams en Jeugdteams kregen we te maken met een nieuwe opgave in het Arbo-beleid. Als werkgever is Zaanstad ervoor verantwoordelijk dat medewerkers die op een andere locatie werken daar een werkplek hebben die voldoet aan Arbo-normen. Er zijn risico-inventarisaties uitgevoerd op de locaties. Het Arbo-beleid is geactualiseerd en wordt door middel van risico-inventarisaties steeds bijgehouden.

1.2. Zaanstad als werkgever: werk bieden aan mensen met afstand tot de arbeidsmarkt
Zie ook programma 2 (Werk, inkomen en economie), prestatie 2

Voorgenomen activiteiten 2015:

• Zaanstad neemt als werkgever een voorbeeldfunctie door o.a. een gedeelte van haar personeelsbestand beschikbaar te stellen voor mensen met grote afstand tot de arbeidsmarkt.
• Het Zaans inkoopbeleid levert een bijdrage aan de SROI-doelstellingen.

Op koers
Toelichting:
In programma 2 (Werk, inkomen en economie), prestatie 2 en programma 6 (Beheer buitenruimte), prestatie 1 wordt ingegaan op het beleid voor o.a. het organiseren van beschut werk, de inzet op Social Return on Investement (SROI) en het creëren van ruimte om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te helpen re-integreren en werkervaring te laten opdoen.

Binnen de ruime definitie van ‘medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt’ onderscheiden we een aantal groepen, waaronder medewerkers die vallen onder de banenafspraak in de Participatiewet of die werkzaam zijn op een werkervaringsplaats binnen de gemeente. Conform de definitie van Wet Garantiebanen is in 2015 inmiddels 11 fte aan garantiebanen gerealiseerd. Aan zes kandidaten uit de doelgroep is de mogelijkheid geboden om als zogenoemd bosmaaier te werken.
In 2015 heeft daarnaast een groot aantal mensen de mogelijkheid gekregen om vanuit de Participatiewet deel te nemen aan een additionele arbeidsplaats of een activeringstraject (104 deelnemers aan Werken in de Wijk en 8 aan alleenstaande ouder-projecten). Bij het Klant Contact Centrum is het mogelijk gemaakt om na een proefplaatsing van twee maanden een regulier tijdelijk dienstverband aan te bieden. Er zijn nu vier kandidaten met dit vooruitzicht aan het werk.
Via de afdeling Werk, waaronder de matchingsunit, zijn in 2015 bijna 90 Werkervaringsplaatsingen binnen de gemeente gerealiseerd. Voorbeelden zijn plaatsingen bij Stadstoezicht en bij het ServicePlusTeam. Jaarlijks zijn ongeveer 25 medewerkers van BaanStede actief in o.a. het onderhoud openbare ruimte en op de begraafplaatsen. In 2015 hebben 51 kandidaten in een leerwerktraject werkervaring opgedaan bij bijvoorbeeld het Klantcontactcentrum (KCC) of als ondersteuning bij Facilitaire Zaken.

In 2016 wil de organisatie de ambitie van Zaanstad als inclusief werkgever verder verwezenlijken door interne mogelijkheden in de organisatie gericht te koppelen aan het aanbod van mensen die staan geregistreerd om voor hen bij Zaanstad een passende werkplek te vinden.

1.3. Zaanstad als opdrachtgever: kansen voor lokale ondernemers vergroten
Zie ook programma 2 (Werk, inkomen en economie), prestatie 1 en programma 8 (Burger en Bestuur), prestatie 2.1 en prestatie 2.3.

Voorgenomen activiteiten 2015:

• Verminderen administratieve lasten
• Mogelijkheden digitaal paspoort (eenmalige invoer van gegevens) in beeld brengen
• Het lokale MKB en ZZP’ers schrijven meer in op aanbestedingen van de gemeente

Op koers
Toelichting:
Met (ICT-)ondernemers hebben we verkend waar we administratieve lasten verder kunnen verminderen. De ondernemers deden concrete voorstellen voor de mogelijkheden van een digitaal paspoort die we in 2016 implementeren.

De aanbestedingsprocedures voeren we volgens de wettelijke aanbestedingsregels uit. We helpen lokale ondernemers, vooral het MKB en ZZP’ers, om hun kansen te benutten door hen te informeren hoe ze hieraan kunnen meedoen en wat er bij zo’n procedure komt kijken. In de praktijk zien we dat meer dan de helft van de opdrachten die de gemeente uitzet, wordt gegund aan lokale ondernemers.
In 2015 zijn vier informatiebijeenkomsten voor lokale ondernemers georganiseerd. Eén daarvan ging over het vereenvoudigen van (digitale) processen en één ging over de aanbestedingsprocedure van de gemeente voor de inkoop van brede school-activiteiten.

Tabel: aantal bijeenkomsten voor lokale ondernemers

1.4. Bedrijfsvoering levert een bijdrage aan milieu- en duurzaamheidsdoelstellingen
Zie ook programma 5 (Milieu en duurzaamheid).

Voorgenomen activiteiten 2015:

• Verminderen papier en poststroom
• Actieprogramma ‘afval verminderen’
• Onderzoeken mogelijkheden om meer op doel dan op middel in te kopen
• Onderzoeken welke bijdrage inkoop kan leveren aan innovatie en duurzaamheid (naast de bepalingen die ons inkoopbeleid al heeft t.a.v. duurzaam inkopen)

Op koers
Toelichting:
In 2015 zijn het papiergebruik en de poststroom opnieuw afgenomen als gevolg van digitalisering. De daling is minder groot dan verwacht vanwege de extra brieven aan inwoners over de veranderingen in het maatschappelijk domein. Bijvoorbeeld over zorg in natura (ZIN) en jeugdwerkloosheid. De komende jaren zullen onder meer de processen rond werk, inkomen en zorg ook worden gedigitaliseerd.

Zaanstad heeft meegedaan aan de landelijke Milieubarometer. Dit gaf ons inzicht in nieuwe kansen. In 2015 zijn we afval in het stadhuis gescheiden gaan inzamelen. Daardoor wordt nu 54% van in totaal 371 ton afval gescheiden. De CO2-emissie en papierinkoop per medewerker liggen in Zaanstad het laagst van alle gemeenten die aan de Milieubarometer deelnemen.

Tabel: afname papier en poststroom

In 2016 actualiseren we het strategisch inkoopbeleid. Het motto daarbij is ‘terug naar de bedoeling’.
In mei 2015 heeft de gemeente Zaanstad haar zienswijze gegeven aan de minister over de voorgestelde nieuwe aanbestedingswetgeving. Zaanstad heeft erop gewezen dat de (reken-, tijdsinvestering- en overige interne) kosten voor het bedrijfsleven om te kunnen inschrijven op een aanbesteding behoorlijk zijn toegenomen, vooral voor kleine ondernemingen (MKB). Deze ontwikkelingen zien we graag omgebogen, omdat we het belangrijk vinden dat zo veel mogelijk goede bedrijven inschrijven op overheidsopdrachten.

De aanbesteding voor de inkoop van energie voor eigen gebruik van de gemeente Zaanstad (eigen gebouwen, OV, VRI, bruggen, gemalen, DRIS, etc.) is erop gericht dat een nieuwe overeenkomst wordt afgesloten met een energieleverancier van echt groen opgewekte energie, dus niet ‘vergroende’ grijze energie. Voor de overeenkomst is als eis gesteld dat Zaanstad de ruimte heeft om in de toekomst eerst eigen lokaal groen opgewekte energie in te zetten.   

Prestatie 2

De middelenfuncties leveren op een efficiënte en kwalitatieve manier een bijdrage aan de organisatiedoelstellingen(voorheen Sociaal Jaarverslag)

Bedrijfsvoering voert de organisatiedoelstellingen uit:

• Wendbare organisatie: organisatieontwikkeling ‘van zorgen voor naar zorgen dat’: mensen, systemen, informatie en werkprocessen zijn zo ingesteld, dat de organisatie daadwerkelijk invulling kan geven aan een rol die per situatie anders kan zijn.
• Toekomstgerichte organisatie: investeren in bedrijfskapitaal - mensen en middelen.
• Efficiënte organisatie: beheerprocessen middelenfuncties efficiënter organiseren en de kwaliteit verbeteren.

2.1. Wendbare organisatie

Voorgenomen activiteiten 2015:

• Uitvoeren van evaluaties om te ontdekken wat nog nodig is om de ontwikkeling ‘van zorgen voor naar zorgen dat’ vorm te geven
• Reorganisaties sneller en efficiënter laten verlopen door gebruik te maken van ervaringen met eerdere reorganisaties
• Een passende oplossing vinden voor boventallige medewerkers
• Verantwoord inzetten van capaciteit door gebruik van een flexibele schil
• Regionale klussenbank opzetten
• Rapportage over organisatieontwikkeling aan de raad

Op koers
Toelichting:
Om te achterhalen hoe het transformatieproces “van zorgen voor naar zorgen dat” verloopt en waar de gemeente nu staat, heeft de organisatie de laatste drie reorganisatietrajecten geëvalueerd. Meer dan 100 medewerkers hebben actief bijgedragen aan het traject om met elkaar te leren van de reorganisaties. De evaluatie is door een extern adviesbureau begeleid. Uit de evaluatie blijkt dat de organisatie meer flexibel en meer ‘op buiten gericht’ denkt en handelt. Ook geïnterviewde partners van de gemeente geven aan dat zij dit merken. Ontwikkelopgaven voor de organisatie in de komende tijd zijn: het groeien in rollen en het omgaan met onzekerheid en daarnaast het werken aan interne verbinding en onderlinge samenwerking.

Door gebruik te maken van het ‘draaiboek reorganisaties’ (bevat lessons learned, tips en tools uit eerdere reorganisaties) verliepen nieuwe reorganisaties in 2015 merkbaar beter georganiseerd en daardoor sneller. Voorbeelden zijn de reorganisaties bij Control en het Vergunningen-centrum en de verdeling van de portefeuille Openbare ruimte, Veiligheid en Dienstverlening aan andere directieleden, nadat de directie halverwege 2015 met één directielid is verkleind.

De organisatie is er in geslaagd om in korte tijd nieuwe plaatsen voor boventallige medewerkers te vinden. Op 31 december 2015 zijn nog vijf medewerkers boventallig. De verwachting is dat een aantal van hen in 2016 kan starten op een nieuwe functie binnen of buiten de gemeente.

Zaanstad werkt met een relatief kleine vaste formatie, aangevuld met een flexibele schil. De flexibele schil bestaat uit tijdelijke aanstellingen en inhuur. Een flexibele schil geeft Zaanstad de mogelijkheid om bij piekbelasting, specialistische kennisbehoefte of vacatureruimte snel capaciteit in te zetten. Bij behoefte aan capaciteit wordt eerst onderzocht of er medewerkers zijn die (tijdelijk) een taak kunnen overnemen of een andere functie kunnen vervullen. Hierbij hebben boventallige medewerkers voorrang. Als er geen (boventallige) medewerkers beschikbaar zijn, wordt bekeken of een tijdelijke aanstelling mogelijk is of dat wordt gekozen voor inhuur. De toekomst van de flexibele schil wordt meegenomen in het ontwikkelen van strategisch personeelsmanagement (SPM), zie 2.2.

Flexibiliteit is ook mogelijk door uitwisselen van personeel met andere organisaties. In de regio zijn er regelmatig uitwisselingen: collega’s voeren tijdelijk een klus bij een andere gemeente uit. Organisaties kunnen hiermee hun behoefte aan flexibele capaciteit invullen. Maar ook leren van elkaar. Voor medewerkers is een uitwisseling een aanvulling op hun professionele ontwikkeling. Vanwege al deze voordelen, willen we het aantal uitwisselingen graag uitbreiden. In 2015 hebben we daarvoor Regioflexwerk, een regionale klussenbank, opgezet. In 2016 willen we het gebruik hiervan stimuleren door Regioflexwerk onder de aandacht te brengen bij leidinggevenden en medewerkers.

Op 26 maart 2015 is aan de raad een presentatie gegeven over organisatieontwikkeling. De raad heeft gevraagd om op de hoogte te worden gehouden over de ontwikkeling van de organisatie naar aanleiding van een rekenkameronderzoek in 2013. Een onderdeel van deze presentatie ging over de uitkomsten van een cultuuronderzoek dat de Hogeschool van Amsterdam in 2014 in de ambtelijke organisatie heeft uitgevoerd. Voor een aantal raadsleden gaf de presentatie aanleiding de vraag te stellen of er een relatie is tussen het functioneren van de raad en één van de constateringen, namelijk dat er sprake is van risicomijdend gedrag in de organisatie. Op verzoek van het college wordt nu een nader onderzoek naar de oorzaken en achtergronden daarvan uitgevoerd. Dit onderzoek wordt in april 2016 opgeleverd.

2.2. Toekomstgerichte organisatie: Investeren in bedrijfskapitaal - mensen en middelen

Voorgenomen activiteiten 2015:

• Zaanstad is een aantrekkelijke werkgever
• Medewerkertevredenheidsonderzoek
• 2% van de loonsom investeren in opleidingen
• Werken aan kerncompetenties, die bijdragen aan de wendbare organisatie
• Leerlijnen vormgeven
• Informeel leren ondersteunen
• Vernieuwen intranet, o.a. intern gebruik van social media bevorderen
• Investeren in leiderschap
• Aantrekken van jong, hoogopgeleid personeel
• Beheersen en verkorten ziekteverzuim
• Nieuwe Arbo-structuur implementeren
• Strategische personeelsplanning (SPM) voorbereiden

Op koers
Toelichting:
We investeren in mensen en middelen. Om onze organisatiedoelen waar te maken. Maar ook om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Goede mensen werken graag voor een organisatie waar hun bijdrage ertoe doet en die in hun ontwikkeling wil investeren.

Tabel: algemene medewerkerstevredenheid

Toelichting: Er is in 2015 geen meting van de medewerkerstevredenheid gedaan. De volgende meting is in 2016. In 2014 was er een cultuuronderzoek en in 2015 besteedde de organisatie aandacht aan een interne evaluatie van de reorganisaties.

Zoals begroot is in 2015 is in totaal ca. € 1,5 mln. besteed aan opleidingen en trainingen voor afdelingen, teams en individuele medewerkers. Dit komt neer op 2% van de werkelijke loonsom van 2015. Die opleidingen worden door leidinggevende en medewerker gekozen en zijn gericht op functioneren, actuele kennis van het vakgebied en loopbaanontwikkeling. In de Najaarsrapportage is gemeld dat een gedeelte van het in het voorjaar extra aangevraagde opleidingsbudget is vrijgevallen, omdat niet alle gewenste opleidingsinitiatieven in 2015 tot uitvoer konden worden gebracht. De ontwikkelingen en de inbedding van hervormingen in verschillende sectoren zorgden ervoor dat opleidingsinitiatieven zijn uitgesteld. Eind 2015 is een inhaalslag gemaakt om de afspraken over opleidingen voortkomend uit de organisatieveranderingen uit te voeren.

Net als eerdere jaren heeft de Zaanse School een organisatiebreed opleidingsaanbod uitgevoerd op generieke onderwerpen, zoals introductie van nieuwe medewerkers, beleids- en besluitvorming, integriteit en financiën, en specials zoals het traineeprogramma, het Talent Ontwikkel Programma (TOP) en opleidingen voor boventalligen. In 2015 is gestart met het ontwikkelen van leerlijnen (functiegerichte opleidingspakketten). Een aantal leerlijnen is al compleet. In 2016 komen er meer leerlijnen bij en willen we het opleidingsaanbod via een digitaal leerportaal gaan aanbieden. In het eerste kwartaal van 2016 evalueren we de voortgang van het strategisch opleidingsplan. Waar nodig wordt dan bijgestuurd.

We vinden een klimaat waar leren en experimenteren voorop staat belangrijk. Naast georganiseerde opleidingen kunnen medewerkers informeel van elkaar leren. Initiatieven uit de organisatie in het afgelopen jaar zijn bijvoorbeeld: de Summerschool (collega’s bieden workshops aan om vaardigheden en kennis over te dragen), het Zaanlab (collega’s bespreken dilemma’s waar zij in hun werk tegenaan lopen bij de ontwikkeling van buiten naar binnen werken en leren hierover van elkaar), de Meester in je werk-week (workshops rond employability door collega’s en externen) en leren, lef en leiderschap (een ontwikkelprogramma voor en door collega’s).

In 2015 is een nieuw, interactief intranet in gebruik genomen. Dit sociaal intranet functioneert als een soort intern Facebook. Collega’s kunnen elkaar vinden op expertise of projecten, samenwerken aan projecten en reageren op berichten. Het intranet draagt zo bij aan beter (digitaal) samenwerken.

In 2015 heeft het gehele management van de gemeente aan een leiderschapstraject deelgenomen. Doel van het traject was om individueel (persoonlijk leiderschap) en als groep (collectief leiderschap) meer in regie en verbinding komen. Uit de evaluatie blijkt dat leidinggevenden een belangrijke winst van het leiderschapstraject vinden dat ze elkaar nu beter weten te vinden. Het percentage vrouwen in leidinggevende posities betreft eind dit jaar 38,8%.

Om onze arbeidsmarktpositie te versterken, is het een speerpunt om hoogopgeleide, jongere medewerkers kennis te laten maken met Zaanstad als werkgever. In 2015 heeft Zaanstad 136 studenten (vooral van het mbo en hbo) een stageplek kunnen bieden. Daarnaast hebben circa 25 scholieren in een snuffelstage kennis gemaakt met Zaanstad. Er hebben 16 universitaire stages plaatsgevonden. En één stagiair van het voortgezet speciaal onderwijs heeft werkervaring kunnen opdoen. In 2015 is eenmaal een Startersbeurs toegekend. Met de Startersbeurs kunnen afgestudeerde jongeren op de arbeidsmarkt gedurende zes maanden voor 32 uur per week werkervaring opdoen. Verder biedt Zaanstad voor de jaargang 2015 – 2017 van de Traineepool MRA aan 4 recent afgestudeerde hoogopgeleide jongeren een traineeplek.

De doelstelling voor het verzuimpercentage voor 2015 was 5,1%, gebaseerd op de norm van het A&O-fonds. In 2013 en 2014 daalde het verzuimpercentage. In 2015 is het voor het eerst weer gestegen, naar gemiddeld 6,0%. De griepgolf begin 2015 is één van de oorzaken. In 2015 zijn meerdere preventieve en repressieve maatregelen getroffen om voor zover mogelijk bij te sturen op het verzuimpercentage. Zo is er veel aandacht besteed aan gezond omgaan met verzuim. Er zijn diverse workshops over werkstress en de balans werk-privé aangeboden. En er werd zowel preventief als herstelbevorderend gebruik gemaakt van het bedrijfszorgpakket. In de laatste maanden van het jaar is het verzuimpercentage weer gedaald.

Tabel: ziekteverzuimpercentage

Het Arbo-beleid is vastgesteld en wordt op basis van risico-inventarisaties steeds geactualiseerd. In 2015 is een Arbo-coördinator opnieuw aangesteld.

Zowel vanuit werknemers (vakbonden) als vanuit het management neemt de vraag naar strategisch personeelsmanagement (SPM) toe. SPM is vanuit interne en externe ontwikkelingen (beleidskeuzes, bezuinigingen, arbeidsmarkt, aard van het werk, etc.) kijken wat dit betekent voor de samenstelling van het personeelsbestand. Welke kwaliteiten en hoeveel medewerkers hebben we over een paar jaar nodig? Wat is de optimale arbeidsmix? Medewerkers in dienst, ingehuurde medewerkers en medewerkers van samenwerkingspartners dragen bij aan de doelstellingen van Zaanstad en vormen de arbeidsmix. In 2015 startten drie sectoren van de organisatie met een pilot om een model voor SPM te ontwikkelen, waarmee in 2016 de hele organisatie aan de slag kan.

2.3. Efficiënte organisatie: beheerprocessen middelenfuncties efficiënter organiseren en de kwaliteit verbeteren

Voorgenomen activiteiten 2015:

• Uitvoeren quick scans procesoptimalisatie
• Project Contract- en Bestelmanagement (CBM) uitvoeren
• Efficiënter gebruik maken van huisvesting door verhuur aan derden
• Facilitaire organisatie: van eigen beheer naar regievoering
• Intern verbruik van facilitaire producten verminderen
• Onderzoek baten en kosten van taakuitvoering voor andere overheidsorganisaties

Op koers
Toelichting:
Met quick scans hebben we in beeld gebracht op welke processen de meeste efficiencywinst te behalen is. In 2015 zijn verbeterde processen onder meer: de instroom van nieuwe medewerkers, het maken van P&C-producten, het herontwikkelen van een managementdashboard (eenvoudig sturen op een beperkt aantal indicatoren) en eHRM is in voorbereiding.

Het project Contract- en Bestelmanagement (CBM) heeft opgeleverd dat een contractenmodule in gebruik is genomen. In programma 8 (Burger en Bestuur), prestatie 2.5 wordt dit project toegelicht.

In 2015 zijn partnerorganisaties gehuisvest in panden van de gemeente: het stadhuis en het RPO, gehuisvest. Dit maakt onderlinge samenwerking makkelijker. De hogere bezettingsgraad van de gebouwen zorgt ervoor dat huisvestingskosten dalen. De bezetting van het stadhuis is met de inhuizing van het UWV gestegen van 70% naar 80%. Dit was al relatief hoog en is nu dus verder verhoogd. De bezetting van het RPO is kostendekkend geworden.

De facilitaire organisatie heeft in 2015 de omslag van eigen beheer naar regievoering verder gemaakt. Onze contractpartner voor catering en interieuronderhoud levert meer diensten en producten. En nieuwe contracten zijn afgesloten voor bijvoorbeeld de inkoop van kantoorartikelen, waarbij duidelijke afspraken zijn gemaakt over prijzen en dienstverlening. Het werken aan bewustwording van kosten en doorberekenen van niet-standaardproducten aan afdelingen leverde een besparing op. Ook hebben initiatieven binnen de organisatie om processen efficiënter in te richten en te digitaliseren besparingen opgeleverd.

In 2015 voerden we een audit uit om ons te bezinnen op onze rol in de taakuitvoering voor andere gemeenten en publieke partners in de regio. Hieruit bleek dat het voor Zaanstad belangrijk is om goed af te wegen waarom en welk aanbod we aan derden kunnen doen, zonder dat de kosten voor uitvoering voor Zaanstad juist hoger worden. In 2016 wordt voor dit vraagstuk aan een afwegingskader gewerkt.

Tabel: percentage bedrijfsvoering

Toelichting: Cijfers 2014 zijn in 2015 aangeleverd. Er is een afname ten opzichte van de vorige meting.

Kengetallen: inzet van middelen

NB:
Bij de Begroting 2015 zijn de begrote ICT-kosten per fte niet gebaseerd op het begrote aantal fte’s, maar op het bestaande aantal. Het begrotingscijfer zou dan uitgekomen zijn op 12.180.

Financiële tabellen: Middelen

Informatie en Communicatie Technologie

Van het budget voor informatievoorziening en ICT is minder uitgegeven dan begroot. Dit heeft twee hoofdoorzaken. Er is afgelopen jaar aanzienlijk minder uitgegeven aan projecten, omdat voor twee omvangrijke projecten is besloten eerst een marktverkenning uit te voeren voorafgaand aan de aanbesteding. Daarnaast zijn afgelopen jaar minder applicatie-upgrades uitgevoerd, dit verschilt per jaar.

Facilitaire zaken (exclusief vastgoed)

In 2015 heeft Facilitaire Zaken haar regievoering verder uitgebouwd (zie 2.3). Dit leverde besparingen op, die in deze tabel zichtbaar zijn. Daarnaast fluctueren de onderhoudskosten per jaar. Dit jaar was minder onderhoud nodig, andere jaren zal meer nodig zijn. Dit is een natuurlijke golfbeweging (zie 2.3). De kosten voor facilitaire zaken voor derden die hun kantoorruimte in panden van de gemeente huren, vallen bij de Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland hoger uit dan begroot en bij de Omgevingsdienst lager dan begroot. Het effect op het resultaat is verwaarloosbaar omdat de opbrengstenkant meebeweegt met de kostenkant.

Kengetallen: inzet van capaciteit

Tabel personele kengetallen

*)Bij de jaarrekening van 2014 maakten advieskosten nog deel uit van externe inhuur. In 2015 zijn de definities rondom inhuur en advies herijkt en is advies geen onderdeel meer van externe inhuur.
Formatie en bezetting
In de begroting 2015-2018 is het aantal toegestane formatieplaatsen eind 2015 op 1.173 geraamd. Bij de Kadernota 2016-2019 is uitgelegd dat in 2015 de taakstelling op personeel op dat moment niet volledig gehaald wordt. Vooral in het maatschappelijk domein is meer tijd nodig om de transformatie te maken, vanwege de omvang en impact van de invoering van nieuwe taken.

Het aantal formatieplaatsen is gedaald in 2015. De bezetting is gelijk gebleven aan die in 2014. Eind 2015 is het verschil tussen formatie en bezetting 112 fte. Dit betekent niet automatisch dat er ruimte is om voor die omvang vacatures in te vullen. De openstaande formatieruimte wordt ook gebruikt om op wisselende plaatsen in de organisatie extra capaciteit te kunnen inhuren bij piekbelasting en als er behoefte is aan specialistische kennis. Ook is formatieruimte nodig voor het opvangen van loonkosten die het normbedrag overstijgen.

In-, door- en uitstroom
In 2015 zijn 78 nieuwe medewerkers ingestroomd. Er waren gedurende het jaar 85 vacatures. Voor sommige specialistische functies is merkbaar dat de arbeidsmarkt krap is. Er zijn meer medewerkers doorgestroomd naar een andere functie dan in 2014, toen de drie grote reorganisaties werden uitgevoerd. De uitstroom van medewerkers bestaat voornamelijk uit vertrek op eigen verzoek en beëindiging van tijdelijk dienstverband of het gebruik maken van (keuze)pensioen.

Tabel capaciteitskosten

*)      Bij het opstellen van de Jaarrekening 2014 en de primaire begroting 2015-2018 was de nieuwe inhuurspecificatie niet beschikbaar. Voor vergelijkingsdoeleinden is dit alsnog gespecificeerd.
**)    Salariskosten is exclusief B&W en Raad en inclusief salariskosten van boventalligen. De salariskosten van boventalligen zijn niet begroot. Voor deze salariskosten  is een voorziening gevormd. De salariskosten én de ontvangen baten door  detacheringen van boventalligen worden verrekend met deze voorziening.

Capaciteitskosten
De werkelijke salariskosten en inhuurkosten op grond van vacatures, ziekte en voor de flexibele schil voor het jaar zijn binnen het capaciteitsbudget gebleven. Naast salaris(gerelateerde) kosten en kosten van externe inhuur zijn in 2015 baten gerealiseerd van ca. € 450.000,- Medewerkers van Zaanstad worden regelmatig gedetacheerd naar andere organisaties, zoals gemeenten, en hiervoor worden vergoedingen in rekening gebracht.

Inhuur
Met een relatief kleine ambtelijke organisatie en inzet van externe inhuurkrachten is Zaanstad tot nu toe in staat gebleken de vele taken tot uitvoering te brengen. Voor een betere informatievoorziening op inhuur is in 2015 de keuze gemaakt om inhuurkosten te verdelen in verschillende categorieën, zodat duidelijker wordt om welke redenen wordt ingehuurd. Daarnaast kan dan beter inzichtelijk worden gemaakt of het gaat om inhuur binnen of buiten het capaciteitsbudget. De inbedding in de organisatie van deze manier van begroten en het boeken van deze nieuwe inhuurcategorieën vraagt meer tijd.

Ten opzichte van de Najaarsrapportage 2015 laten de werkelijke inhuurkosten op projectwerkzaamheden en specifieke expertise een stijging zien. Deze kosten kunnen o.a. worden verklaard doordat extra capaciteit noodzakelijk was voor het goed inregelen van de Jeugdzorg, Wmo en de Participatiewet. Daarnaast was er behoefte aan specifieke expertise grondzaken en om ontwikkelingen op het gebied van energiebesparing voor inwoners van Zaanstad op te starten.
De dekking van deze kosten wordt gevonden in de aanwezige projectgelden.

Financiële tabel: Personeel & Organisatie

Eind 2015 is een inhaalslag gemaakt om afspraken over opleidingen voortkomend uit de organisatieveranderingen toch uit te voeren. Hierdoor is het opleidingsbudget alsnog benut. Eerder in het jaar lukte dit door de drukte van de nieuwe taken niet. Hierover werd in de Najaarsrapportage 2015 gerapporteerd. Er waren incidentele voordelen op kosten die vooraf moeilijk voorspelbaar zijn, zoals kosten in het kader van integriteit en o.a. het feit dat door (minder) ex-werknemers minder (lang) een beroep gedaan is op WW en het eigenrisicodragerschap Ziektewet.

De hogere baten worden grotendeels veroorzaakt doordat het aantal boventalligen is gedaald. Het resultaat komt ten goede aan de algemene middelen. De voorziening waar de kosten van boventallige medewerkers uit betaald worden, kan worden verlaagd.
CAO- en salarisontwikkelingen
In 2015 is een principeakkoord gesloten over een nieuwe cao gemeenten. De nieuwe cao heeft een looptijd tot 1 mei 2017 en bevat afspraken over loonsverhoging (3% per 1 januari 2016 (een verhoging van 1,4% met terugwerkende kracht) en 0,4% per 1 januari 2017). In oktober 2015 is een eerste eenmalige uitkering uitbetaald. In de aanloop naar de volgende cao willen de VNG en de vakbonden afspraken maken over verdere modernisering van beloning en verlof.

De (Zaanse) garantiewachtdienstregeling komt met veranderingen in de cao te vervallen. Daarvoor in de plaats komt een (landelijke) afbouwtoelage. Met de vakbonden is afgesproken dat een aantal medewerkers (het uitzicht op) de (Zaanse) garantiewachtdienst-regeling behoudt. In het akkoord is hiervoor een overgangsmaatregel en een handreiking opgenomen, waardoor Zaanstad hier geen extra kosten aan heeft. In de komende 20 jaar zullen deze regelingen tot uitkering komen.

Kengetallen Wet normering topinkomens (WNT)

Vanuit de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) worden jaarlijks de financiële arbeidsvoorwaarden van topfunctionarissen van de gemeenten gepubliceerd. Onder topfunctionarissen van de gemeenten vallen in ieder geval de gemeentesecretaris en de griffier, ongeacht of zij de norm overschrijden.
Indien salarissen van andere functionarissen van de gemeenten de norm overschrijden, moeten deze ook openbaar gemaakt worden. Politieke ambtsdragers vallen niet onder deze wet. De WNT is ook van toepassing op verbonden partijen die onder de reikwijdte van die wet vallen. De gemeente wijst de verbonden partijen op de wet- en regelgeving en de publicatieplicht.

Verslag Integriteitsbeleid in 2015

In 2015 voldeed Zaanstad aan de modelaanpak basisnormen openbaar bestuur en politie, een uitwerking van de integriteiteisen zoals vermeld in de Ambtenarenwet. In 2015 is een start gemaakt om de aanpak van de eigen organisatie uit te breiden naar partners met wie Zaanstad zaken doet.

De acties en resultaten van het integriteitbeleid in 2015 zijn:

• Aan nieuwe ambtenaren wordt een aanstelling verleend na het afleggen van de ambtseed(en het overleggen van de VOG). In 2015 hebben 91 nieuwe ambtenaren bij een lid van de directie de ambtseed afgelegd.
• Een training morele oordeelsvorming is een verplicht onderdeel van het introductieprogramma voor nieuwe ambtenaren.
• Eind 2015 stonden 102 ambtenaren geregistreerd met nevenfuncties waarvoor toestemming is gegeven.
• De vertrouwenspersonen voeren gesprekken met medewerkers over de onderwerpen arbeidsverhoudingen, ongewenst gedrag en integriteit.
• In 2015 is de commissie integriteit drie keer bijeen geweest.
• In 2015 zijn drie nog openstaande meldingen uit 2014 onderzocht. In 2015 zijn elf meldingen van vermoedens van schendingen gedaan. Vier hiervan zijn nog in onderzoek. Van de overige zeven zijn vier schendingen vastgesteld. Het gaat om zaken doen met een (zo bleek achteraf) malafide bedrijf, misbruik van gemeente-eigendommen, misbruik van een informatiesysteem en misdraging in privé-tijd. De zaken met het malafide bedrijf zijn beëindigd; de desbetreffende medewerker treft geen blaam. In de andere zaken zijn twee medewerkers schriftelijk berispt.

• Eén van deze meldingen, namelijk het gerucht dat in 2006/2007 ambtenaren misbruik zouden hebben gemaakt van voorkennis over de op handen zijnde prijsverhoging bij het afkopen van erfpacht, heeft veel aandacht gehad. De Rekenkamer oordeelde dat een eerder, in korte tijd uitgevoerd onderzoek kwalitatief onvoldoende was en een te korte periode besloeg. De organisatie heeft opnieuw onderzoek gedaan volgens een door de Rekenkamer vooraf goedgekeurde methode. De onderzoeksstappen en de uitkomst zijn gecontroleerd door de Rekenkamer. De conclusie van het nieuwe onderzoek was opnieuw dat er geen reden is om aan te nemen dat met voorkennis is gehandeld. De Rekenkamer heeft deze conclusie onderschreven en in juli 2015 in het Zaanstad Beraad gebracht. In augustus 2015 heeft de raad positief besloten over de nieuwe rekenregels.